Yetenek Yönetiminde Gölgede Kalan Risk: Kritik Bilgiye Sahip Tek Kişi Sendromu

Bir şirkette uzun yıllardır çalışan bir personel düşünelim. Şirketin birçok operasyonel sürecine sadece kendisi hakim, müşteri ilişkilerini yönetiyor ve önemli raporları hazırlıyor. Bir gün ilgili personel işten ayrılmaya karar veriyor. Peki personel işten ayrıldığında şirket sadece bir çalışanını mı kaybetmiş oluyor?

Tek Kişi Bağımlılığı Nasıl Oluşur?

Çalışan devir hızının çok yüksek olması kurumlar açısından sorun yaratabildiği gibi, çalışan değişiminin uzun yıllar boyunca sınırlı kalması da farklı riskleri beraberinde getirebilir. Özellikle aynı kurumda ve aynı görevde uzun süre çalışan personelin yoğun olduğu şirketlerde, farklı deneyimlerin ve yeni bakış açılarının kuruma kazandırılması zorlaşabilir.

Zamanla mevcut iş yapış biçimleri alışkanlığa dönüşebilir ve süreçler sorgulanmadan sürdürülmeye başlanabilir. İş süreçlerinin çoğunlukla sözlü aktarılması, görev rotasyonunun yetersiz olması, çalışan eğitimlerinin ve bilgi paylaşımının desteklenmemesi ise kritik bilgilerin belirli kişilerde toplanmasına neden olabilir.

Sonuç olarak, çalışanların bilgi ve deneyimlerinin kurumsal bir değere dönüştürülemediği, yetkinlik gelişiminin sınırlı kaldığı ve kritik görevlerin belirli kişilere bağımlı hâle geldiği bir yapı ortaya çıkar.

Kritik Bilgi Kaybının Kurumlara Etkileri

Kurum açısından kritik bilgi ve deneyime sahip çalışanın işten ayrıldığı senaryoyu giriş paragrafında konuşmuştuk. Bahsi geçen özellikteki çalışan işten ayrıldığında maalesef kurum sadece bir çalışan kaybı yaşamaz. Kurum içinde:

• Diğer çalışanların iş yükü artar,
• İş süreçleri aksar ve verimlilik kayıpları kaçınılmaz olur,
• Hizmet kalitesi ve akabinde müşteri memnuniyeti düşer,
• Operasyonel süreçlerde maliyet artar,
• Karar alma hızı yavaşlar,
• Yeni çalışanların kuruma adaptasyon süreleri uzar.

Bilgi Transferi ve Halefiyet Planlamasının Önemi

Bilgi transferi, çalışanın sahip olduğu bilgi ve deneyimi aktarma sürecidir. Bu sürece; mentorluk, işbaşı eğitimleri ve rotasyon dahildir.

Halefiyet planlaması ise; kritik rollerde ileride hangi çalışanın bulunabileceğinin önceden belirlenmesi ve kurumun bu çalışanları ilgili roller için yetiştirmesidir.

Bu doğrultuda şirketler, sadece mevcut yetenekleri elde tutmaya odaklanmamalıdır. Kurum için ileride önemli sorumlulukları alacak yetkin kişiler de geliştirmelidir.

Özetle; bilgi transferi kurumsal imajı korurken halefiyet planlaması kurumun sürekliliğini sağlar.

Sürdürülebilir Yetenek Yönetimi İçin Alınabilecek Önlemler

• Öncelikle kurum için kritik pozisyonlar belirlenmelidir.
• Belirlenen pozisyonlar için görev tanımları oluşturulmalıdır.
• Genel bazda uygulanması mümkün bir yetenek ölçüm envanteri oluşturulmalıdır.
• Şirkete buddy sistemi kurulmalıdır. Yani kritik roller için yedekleme yapılmalıdır.
• Mentorluk ve koçluk programlarına önem verilmelidir.
• Kurum içinde çapraz eğitim ve rotasyon desteklenmelidir.
• ‘’Bilgi paylaştıkça çoğalır.’’ mottosu ilke edinilmelidir.
• Süreçler yazılı hale getirilmelidir.
• Yetenek ve risk analizleri periyodik olarak yapılmalıdır.

Sonuç olarak; gerçek bir yetenek yönetimi bireysel sahip olunan bilgi ve deneyimler değil bu bilgi ve deneyimlerin kurumun bir değeri olarak görmektir.